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Nos esquecemos, muitas vezes, que inovação trata menos de um futuro distante do que da conexão reversa com o presente e, paradoxalmente, o passado. Ainda que haja temporais, começaremos a definir o produto da colheita com base em decisões tomadas no plantio, e nossos projetos bem poderiam ser como um Waze: ajustamos o trajeto ao destino com base nas nuances do caminho a percorrer.

Temos, para o bem ou para o mal, a tendência a exagerar nosso passado: supervalorizamos, em nossas empresas e casas, decisões acertadas e também enganos que mesmo os “gênios” cometem. Antecipamos resultados ilusórios e perdemos com isso a chance de ativar o magnetismo intuição-experiência. É comum, nas falas das pessoas que “chegaram lá”, a classificação de seus erros como etapas de um itinerário natural: não tivessem cometidos tais erros, não teriam recorrido ao que chamamos de ‘desvios do sucesso’.

Costumamos, pior que isso, tratar a passagem do tempo como armadilha: nos valemos de clichês como “a vida é curta” e decretamos que ficou tarde para começar projetos. Vasculhamos biografias ilusórias e imaginamos passados que deveríamos ter tido. Sintonizamos o indexador das redes e fabricamos medidas do que devíamos estar fazendo. Ligamos o cronômetro do espelho e deixamos de comemorar aniversários com amigos. Ignoramos que Momofuku Ando inventou o macarrão instantâneo depois dos setenta anos de idade, e delegamos nossa esperança a terceiros ao pensar que estudar inglês ou piano deveriam ter sido decisões tomadas por nossos pais para nós mesmos muito tempo atrás.

E por que tratamos nosso passado como condenação, quando ele bem poderia ser propulsão para decisões que podemos nos permitir tomar exatamente agora? Será que o fato de não conseguirmos nos impulsionar neste passado não mostra justamente nossa dificuldade de, em vez de desenhar a partir dele, não conseguir deixar de voltar sempre a ele?

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Com certo grau de humildade até, a maioria lembra de quando sentiu o sopro da sorte. Kevin Systrom, co-fundador do Instagram com o brasileiro Mike Krieger, lança um olhar interessante sobre a temática: diz que temos sorte bem mais cotidianamente do que pensamos: quando lemos algo importante, encontramos uma moeda no chão, viajamos ao lado de alguém, acertamos na comida do restaurante — praticamente toda a semana. Mas será que estamos alertas o suficiente para ao menos nos darmos conta de que estamos tendo sorte?

A sorte de ter um insight na hora certa foi o que levou o Instagram de um aplicativo de armazenamento de fotos chamado Burbn para uma rede com 25 milhões de usuários literalmente da noite para o dia. Kevin Systrom, cansado, decidiu tirar férias com a esposa no México. Caminhando na beira da praia e conversando sobre a plataforma, ela disse que dificilmente subiria fotos, pois não as achava boas. ‘Como assim?’, perguntou Kevin: ‘suas fotos são ótimas!’. ‘Não como as de seu amigo Greg’. ‘Mas Greg usa apps de filtros’, respondeu ele, mas não foi apenas a sorte. Foi também a velocidade de persegui-la: dali, voltou para o hotel, acessou uma internet discada e imediatamente conectou um filtro ao protótipo que o sócio enviara da California. Ferramenta, atenção e tendência: o insight de 1 bilhão de dólares. 

A sorte é como a felicidade na poesia de Vinícius e Tom: voa leve, com vida breve: precisa que haja vento sem parar. Somos nós que sopramos a pluma, até que ela ganhe voo porque fomos estimulantes o suficiente para que outras pessoas compreendessem nosso propósito e passassem a soprar também. Mas sorte é também relativa: se para alguns a sorte é vender uma empresa ao Facebook por 1 bilhão de dólares, para outros é poder tirar férias, ter uma esposa, ou mesmo pulmões e pés para caminhar na beira da praia.

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A empresa de pesquisas contratada pela Starbucks arriscara que a entrada no Japão seria um desastre: a política de não permitir fumar nas lojas, os custos imobiliários nas alturas e a inexistência de uma cultura takeaway tornaria tudo impossível — só que o empreendedor confiava no que criara. Mas a Starbucks japonesa seria inaugurada em agosto: num sol de trinta e cinco graus celsius, e umidade relativa do ar próxima a 100 por cento. 

Péssima ideia, concluiu ele na noite anterior à inauguração: a Starbucks ainda não vendia cafés gelados, e ele pediu ao intérprete que traduzisse, em plena véspera, sua decisão ao investidor japonês: vamos esperar dois meses, até arrefecer o calor. Estranhando a reação sorridente, Schultz foi conferir, e depois soube que, com medo de dizer tais palavras, o intérprete as traduziu por: nossa inauguração amanhã será um sucesso. Na manhã seguinte, com cobertura da rede CNN, os japoneses faziam uma fila que dava duas voltas no quarteirão.

Nolan Bushnell, fundador do Atari, criou no final dos anos 1960 um jogo que chamou de Pong. Colocado em máquinas de bares, era um dos primeiros a ser disputado em duplas. Estamos no “Verão do Amor”, e jogar Pong em época de “liberação feminina” passou a servir como pretexto para as mulheres pela primeira vez abordarem homens em bares. Fato paradoxal e curioso: recentemente, o fundador do Atari teve cancelada sua indicação ao prêmio Pioneer na World Developers Conference, em San Francisco. Motivo? Acusações de cultura sexista nos anos 1970, do tipo nomear os jogos em homenagem a funcionárias bonitas, convidadas para reuniões em Hot Tubs.

Trata-se, é verdade, de inovadores que criaram suas próprias ondas. Mas o líquido se molda à forma, o que era costume ontem talvez não seja cultura amanhã, e visionários sabem que o sucesso é apenas um indicador de que as coisas estão, momentaneamente, dando certo. Momentaneamente.

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Há um dilema na prática de inovação, facilmente transportável para o campo das relações humanas. É representado por correntes complementares, mesmo que baseadas em movimentos polares: enquanto a “Escola do Vale do Silício” sugere a lógica do “fail fast”, a “Escola de Wharton” defende a procrastinação como mais favorável ao sucesso nos negócios. 

Procrastinar expõe as vantagens do processo de incubação sobre o vício da pressa; na essência, uma sorte de ansiolítico, que nos previne de fazermos hoje algo que talvez não precisássemos fazer amanhã. “Pivotar”, em contrapartida, evita que fracassemos a custos altos demais — nos separamos antes de ter os filhos. 

Somos capazes de decidir melhor se estamos dispostos a abrir mão do “controle das variáveis”. Um hábito cuja máscara de planejamento sufoca a intuição; e que se alimenta, para o cedo ou para o tarde, da auto-suficiência de nosso orgulho de abrir mão: se acende uma falsa luz e desabamos na futurística das loterias quando nos socorremos da ilusão das certezas, e não de nossa alquimia de experiência e coragem. 

Walt Disney acertou quando levou sete anos para finalizar sua “Branca de Neve”, um sucesso procrastinado até o orçamento estourar seis vezes e sua casa ser hipotecada — mas o mercado estar recuperado da crise de 1929, e a ideia pronta para tornar-se um clássico. Steve Jobs ignorou o alarme de Jeff Bezos de que o Segway era apenas uma história bem vendida demais — e isso antes do tombo de George W. Bush diante das câmeras.

E por que, entre dois ícones, um soube procrastinar e o outro (que logo reinventaria a indústria do entretenimento) vacilou em pivotar? Porque o mundo, setenta anos depois, agora girava em transitoriedade líquida. Um tempo de olhar e escutar, com variáveis demais para manter sob controle.

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Nada errado em vasculhar estatísticas, indústrias despachadas como farelo de pão, mas é difícil colher criatividade se plantamos um clima desnecessariamente aterrorizador: passar o tempo inteiro lembrando nossos colaboradores de que amanhã podemos não estar mais aqui tem o mesmo efeito que desejar que nossas crianças aprendam sem diversão, pela armadura da palmatória e do castigo.

Pior ainda é querer que nossas equipes encontrem soluções mágicas, especialmente neste contexto pantanoso. No livro “Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico”, o estrategista canadense Henry Mintzberg nos lembra que os imperativos “seja inovador” ou “pense com audácia” afastam a criatividade para uma ilha de isolamento: colocar os gerentes em volta de uma mesa com o briefing repentino de pensar disrupção é uma das melhores maneiras de justamente suprimir isso.

Somos a geração que pensa demais, que tenta entender demais e depois perde tempo de execução explicando o que os jovens estão apenas vivendo. Devemos aprender com nossos filhos, apreender como usam a tecnologia, o que elogiam, do que reclamam: a Apple todo ano convida pré-adolescentes para participar de sua World Developers Conference, na Califórnia; a Ford conduz pesquisas com crianças de cinco anos de idade: ambas acreditam no papel da inovação incremental como protagonista da criação de um futuro diante do qual muitos de nós ainda nos colocamos como meros espectadores. Um futuro que, como bem diz Yuval Harari, pode ser apenas uma sugestão. 

Enquanto nos recusarmos a conviver de modo menos afetado com a incerteza, e buscarmos garantias de que nosso negócio se tornará exponencial antes mesmo de fundarmos a base, incorreremos no erro clássico de pensar que transferir nossa angústia por ameaça não tem o mesmo efeito de que passar, a um concorrente que ainda nem conhecemos, um cheque ao portador. Isso se a indústria de cheques já não tiver sido reinventada. 

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Daymond John, um menino negro e pobre nascido no Brooklyn, em Nova York, nunca mais viu o pai depois dos 12 anos de idade. Disléxico e com poucas oportunidades na “economia formal”, foi convidado por amigos para vender drogas. Calculou, contra a previsão na qual estamos acostumados a acreditar, que em médio prazo seria mais lucrativo ter um emprego no McDonald’s. Longe da cadeia, dos perigos e dos pagamentos de comissões, conseguiria juntar dinheiro com mais segurança e até rapidez. Foi o que fez, e foi de onde criou a Fubu, marca icônica do segmento hip hop.

A inovação requer um momento inicial que pode inclusive ser lento, onde contam a procrastinação e o erro. O “errar cedo, errar rápido”, defendido por ecossistemas de inovação como o do Vale do Silício e o de Israel, nos previne de fracassarmos a um custo maior do que o negócio pode suportar. Procrastinar, por outro lado, nos ensina a não deixarmos nossa ansiedade nos levar a decisões impulsivas; muito menos nossas ideias chegarem ao mercado mal passadas demais.

Não existem portanto atalhos, e quando a mãe de Daymond John, funcionária da Amex, hipotecou a casa onde moravam por cem mil dólares para a compra de estoque e ele voltou de uma feira com um milhão de dólares em pedidos, mas sem dinheiro para produzir a demanda, e sem que qualquer banco quisesse financiá-lo, foi ela quem teve a ideia, sabendo que agora sim era hora de acelerar: um anúncio em jornal com os dizeres “um milhão de dólares em pedidos precisam de financiamento urgente”. O anúncio, uma bobagem segundo o filho, atraiu a Samsung, com sua divisão têxtil, para tornar-se sócia.

Se escutarmos os sinais corretos, saberemos, ou mesmo sentiremos, quando é mesmo hora de acelerarmos nossas ideias. Mesmo que os sinais sejam simplesmente confiar nas decisões da mãe.

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